La barriera della crescita nelle PMI: quando il problema non è il mercato, ma il modello con cui stai crescendo

Ci sono momenti in cui un’azienda continua a fare quasi tutto come prima, ma smette di crescere come prima.

Non è necessariamente una crisi evidente. A volte, da fuori, sembra che vada tutto bene. Il fatturato tiene. I clienti ci sono. Il team lavora. Eppure qualcosa si inceppa. Le decisioni si allungano, i problemi si moltiplicano, le persone iniziano a pestarsi i piedi, il CEO torna a occuparsi di tutto, oppure al contrario sente di non controllare più abbastanza. E in questi momenti molte aziende pensano di avere un problema di mercato, di persone o di execution.

Spesso, invece, hanno raggiunto la barriera della crescita nelle PMI.

L’idea di fondo, che ho ripreso nella mia recente lezione del Corso Executive in Gestione d’Impresa per le PMI presso POLIMI Graduate School of Management, è semplice: le aziende non crescono in modo lineare, ma “a balzi”. A ogni fase di crescita corrisponde un modello organizzativo che funziona bene per una certa fase evolutiva, poi entra in crisi. Non perché sia sbagliato in assoluto, ma perché non è più adatto alla complessità che l’azienda deve gestire in quel momento.

Detta in modo ancora più diretto: quello che ti ha portato fin qui potrebbe essere esattamente ciò che non ti permette di andare oltre. Ed è questo che rende le barriere della crescita così frustranti. Perché non arrivano dopo un errore. Arrivano spesso dopo una fase di successo.

Quando il modello che funzionava smette di funzionare

Per capire cosa succede in questi momenti, un framework molto utile è quello elaborato da Larry Greiner in un articolo classico della Harvard Business Review, Evolution and Revolution as Organizations Grow. 

L’idea di fondo è semplice: la crescita non è una progressione continua. È una sequenza di fasi, e ogni fase si regge su un equilibrio diverso. All’inizio funziona un certo modo di lavorare: pochi livelli, decisioni veloci, molta operatività. Poi quel modello inizia a essere tirato. Non regge più gli stessi volumi, le stesse interdipendenze, lo stesso numero di persone. A quel punto non hai ancora una crisi evidente, ma iniziano a comparire segnali: rallentamenti, sovrapposizioni, tensioni interne, decisioni che tornano sempre sul tavolo.

Quello è il passaggio chiave.

Non è che l’azienda “sta andando male”, è che sta funzionando con un modello progettato per una fase precedente.

Greiner chiama questi passaggi “crisi”, ma il termine può trarre in inganno. Non sono sempre crisi drammatiche. Spesso sono momenti in cui l’organizzazione inizia a fare più fatica del necessario per ottenere gli stessi risultati.

E lì ti si presentano due possibilità.

La prima è continuare a spingere con lo stesso approccio: più controllo, più presenza, più intervento diretto. Nel breve può anche funzionare, ma nel medio quasi sempre peggiora la situazione.

La seconda è riconoscere che il problema non è l’esecuzione, ma il modello. E quindi la priorità è cambiare modo di lavorare: introdurre più struttura dove prima c’era flessibilità, più delega dove prima c’era controllo diretto, più chiarezza dove prima bastava l’intesa implicita.

Questo passaggio non è mai neutro, perché stai mettendo in discussione qualcosa che fino a ieri funzionava. Ed è proprio per questo che molte PMI si fermano lì.

La barriera della crescita nelle PMI non è solo una frustrazione

Quando una PMI sbatte contro una barriera della crescita, la prima lettura è quasi sempre negativa: “non riusciamo più a crescere”;“stiamo perdendo slancio”;“quello che facevamo prima non basta più”.

Ed è qui che spesso si perde tempo.

Perché la reazione naturale è cercare di “spingere di più”: più iniziative, più attività, più controllo. Oppure si va a cercare la soluzione fuori — nuovo mercato, nuovo prodotto, nuova tecnologia — quando il punto è ancora interno. Il risultato è che si aggiunge complessità a un sistema che è già sotto pressione.

Se invece la guardi nel modo giusto, quella fase ha anche un valore. Ti sta dicendo che hai esaurito la capacità di crescita del modello attuale. E questo, per una PMI, non è un dettaglio. Significa che l’azienda è arrivata a un livello in cui le leve che usavi prima non bastano più. Non perché fossero sbagliate, ma perché erano adeguate a un’altra scala, a un altro livello di maturità.

È un passaggio scomodo, ma è anche un passaggio obbligato.

È un momento in cui vale la pena fermarsi e farsi una domanda più precisa: stiamo cercando di ottenere risultati diversi con lo stesso modo di funzionare di prima?

Le cinque cose da fare quando il modello non regge più

Quando il modello non sta più reggendo, non sono necessarie grandi rivoluzioni. Si può partire da alcune cose molto concrete.

1. Semplificare

La prima cosa che si può fare è togliere. Crescendo, le aziende accumulano complessità: processi, prodotti, eccezioni, abitudini che avevano senso prima e che oggi nessuno mette più in discussione. Il problema è che la complessità cresce più velocemente della dimensione. Quindi la domanda è semplice: cosa possiamo smettere di fare? Spesso è lì che si libera spazio.

2. Delegare (davvero)

A un certo punto non basta più delegare attività, serve delegare responsabilità. La differenza è sostanziale. Se delego un task, continuo a essere io il punto di riferimento, ma se delego una responsabilità, creo un altro punto di responsabilità dentro l’azienda. Questo però necessità di due condizioni.

La prima: avere le persone giuste nei posti giusti.La seconda: accettare che le cose vengano fatte in modo diverso da come le farei io.

Se manca una di queste due, la delega non funziona.

3. Prevedere (senza illudersi di prevedere tutto)

Non si tratta di indovinare il futuro, si tratta di essere intenzionali su cosa vogliamo muovere nei prossimi mesi.

Si possono prevedere due orizzonti molto semplici. Uno è a tre mesi: quali sono le priorità vere su cui vogliamo lavorare? Non dieci cose, poche cose chiare.L’altro è settimanale: quali sono le azioni concrete che fanno avanzare quei temi?

Se non riesco a rispondere a queste due domande, non è un problema di execution. È un problema di direzione.

4. Sistematizzare (senza appesantire)

Ogni azienda ha alcuni processi chiave: persone, marketing, vendite, operations, amministrazione, clienti. Il punto non è mappare tutto, ma identificare quel 20% di attività che genera l’80% del risultato e renderlo chiaro, replicabile, trasferibile.

Se non lo faccio, ogni volta ricominciamo da capo. 

5. Strutturare (chiarendo chi fa cosa)

A un certo punto la flessibilità diventa ambiguità.

Le figure “jolly”, che all’inizio sono un vantaggio, iniziano a creare inefficienza: nessuno sa davvero chi è responsabile di cosa, le decisioni rimbalzano, le persone perdono tempo. Strutturare non significa irrigidire l’azienda, ma rendere chiaro chi è responsabile di cosa.

È una cosa semplice da dire, molto meno da fare, ma quando lo fai bene, l’azienda smette di disperdere energia.

Queste cinque leve non risolvono tutto, però ogni volta che le aziende riescono a fare un salto, di solito c’è dentro una combinazione di queste cose. E quasi mai succede per caso.

La parte più difficile: capire che il problema potrebbe essere il tuo approccio

C’è una cosa che vedo spesso lavorando con CEO e imprenditori. Le decisioni davvero complesse non sono quelle tecniche. Non sono quelle su numeri, mercati o strumenti.

Sono quelle in cui devi lasciare andare un modo di lavorare che ti ha sempre dato sicurezza. Non perché fosse sbagliato, ma perché a un certo punto non basta più. E questo passaggio, da soli, è difficile da fare. Non per mancanza di competenze, ma perché manca il confronto. È proprio qui che il lavoro cambia.

Non serve un’altra analisi, non serve un altro modello teorico.

Serve uno spazio in cui portare queste domande, metterle a terra e ragionarci sopra con qualcuno che le capisce davvero. Perché quando il problema non è evidente, la qualità del confronto fa la differenza.

In questo modo le decisioni non nascono solo da una testa, ma da un confronto.